Formulación y ejecución de la estrategia: puente
para lograr los resultados en la organización: Ivette de Jacobis
Hoy en día las empresas en México y el mundo, sin importar su tamaño, se encuentran en un entorno cambiante, en el cual los consumidores se han vuelto más exigentes y esto ha hecho que las organizaciones tengan que buscar nuevas estrategias y procesos que ayuden a elevar el nivel de satisfacción de sus clientes para retenerlos.
En este contexto, la mayoría de los gerentes y directores, tienen la creencia de que la formulación de nuevas estrategias es el paso más complicado en una cadena de cambio. La verdad es que la formulación es solo el primer escalón, y si bien puede representar todo un reto construir medidas de renovación, el camino hacia la ejecución de esas nuevas estrategias, es realmente el trayecto más largo y difícil por el número de variables que se pueden presentar.
Los colaboradores están acostumbrados a trabajar de cierta manera, es decir, tienen un rutina llena de hábitos y comportamientos que se repiten (consciente o inconscientemente), y que de alguna manera les brindan seguridad sobre su trabajo. Estos patrones de comportamiento son parte de la cultura de la empresa.
"Normalmente cuando la empresa define una nueva estrategia, el director general la presenta al resto del equipo explicando en qué consiste y los objetivos a lograr, y con esto se espera que toda la empresa se ponga a trabajar para lograrlo; lamentablemente esto no sucederá, a menos que todos tengan realmente claro que tienen que hacer y como lo van a ejecutar, de lo contrario la cotidianidad actual reinará y la estrategia no se llevará a cabo"; comentó Ivette de Jacobis, Experta en resultados con Bienestar Personal.
La solución está en la traducción de esa estrategia y el liderazgo para llevarla a la cotidianidad, sobre todo cuando consciente o inconscientemente se define una estrategia que indispensablemente va a requerir de cambios de comportamiento y hábitos de toda la organización.
La clave que une a la formulación con la ejecución, radica en la correcta traducción de la estrategia y el liderazgo para sincronizar la cotidianidad del trabajo diario actual con las nuevos objetivos, esto se logra mediante:
1. Comunicar la nueva estrategia y objetivos de manera efectiva a todos los colaboradores, definiendo de manera sencilla la visión de la estrategia, las metas, las prioridades para lograr esos objetivos y los responsables con de cada acción.
2. Revisar el organigrama de la empresa, tener a las personas adecuadas en el equipo correcto para lograr trabajo eficiente.
3. Definir qué objetivos cumplirá cada equipo, y dentro el equipo priorizar en los mismos, diferenciando lo importante de lo urgente.
4. Crear un tablero, donde todos puedan ver qué metas se van cubriendo, y cuáles quedan por lograr.
Si te interesa conocer más sobre estrategia y cultura, consulta el siguiente video.
Los líderes como soporte del puente
El cambio de hábitos y comportamientos no es una tarea menor. La mayoría de las personas crean rutinas para sentirse más tranquilos y con seguridad, entonces por concepto, el modificarlas genera estrés. La respuesta a este planteamiento reside en el apoyo y seguimiento. El colaborador debe sentirse acompañado en esta transición, y los líderes, son las personas indicadas para esta labor.
Serán los líderes, en el nivel que aplique, quienes deberán aterrizar la estrategia a acciones cotidianas para fomentar su repetición sencilla, resolver las dudas que surjan en el proceso de aprendizaje, revisar los avances en la implementación , retroalimentar en las áreas de oportunidad y dar seguimiento a la productividad de cada uno de los nuevos procesos.
Con base en los nuevos hábitos y conductas propuestas, se deben establecer metas que funcionen como marcas de avance durante el periodo de ajuste. Sobre la cantidad de metas que deben estimarse, según la Ley de los Rendimientos Decrecientes, citada por Cris McChesney en "Las 4 disciplinas de la ejecución", se propone que mientras el número de metas sea menor, es más factible que cumplan:
a) Se establecen de 2 a 3 metas; se logran 2 o 3 metas.
b) Se establecen de 4 a 10 metas; se logran 1 o 2 metas.
c) Se establecen de 11 a 20 metas: no hay logro.
"En el caso del acompañamiento, se recomienda que el líder dé un seguimiento puntual a las prioridades a través de reuniones semanales y en reuniones individuales con las personas de su equipo, para definir las metas de ese día o semana, el accionar necesario para su logro, así como para identificar desviaciones o posibles problemas y atacarlos a tiempo.", concluyó Ivette de Jacobis.
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